Подводные камни компании Genesys Private Fund

Лучшие брокеры бинарных опционов за 2020 год:
  • БИНАРИУМ
    БИНАРИУМ

    1 место в народном рейтинге! Честный и надежный брокер бинарных опционов. Бесплатное обучение для новичков! Получите бонус за регистрацию:

Инвестиционная отвага

В 2001 году в головном офисе Альфа-Банка на ул. Маши Порываевой за соседними столами сидели глава управления продаж акций Олег Мартыненко и руководитель управления по работе со структурными продуктами Армен Петергов. К тому времени Мартыненко успел поработать в Merrill Lynch и «Российском кредите», а Петергов — в аудиторской компании Arthur Andersen. В середине 2000-х работы у финансистов было хоть отбавляй: экономика росла, и компании активно размещали акции, поглощали конкурентов и занимали на рынке. «Я работал между направлениями корпоративных финансов и проп-трейдинга. Это было очень хорошо: с одной стороны, ты мог использовать капитал, а с другой — вести проекты в корпфине», — вспоминает Петергов.

Руководил инвестиционным департаментом Альфа-Банка Доминик Гуалтиери, от акционеров его курировал Андрей Косогов, а крупные сделки, где привлекался капитал группы (обычно от $50 млн), одобрял лично Михаил Фридман. По словам Петергова, миллиардер щепетильно относился к сделкам и требовал высоких результатов. Мартыненко и Петергов создавали структурные продукты на миллиарды долларов, скупали акции, например бумаги нефтяной компании «Сиданко». Впоследствии эти сделки помогли акционерам «Альфы» создать жемчужину своего бизнеса — ТНК-BP, которую они вместе с Виктором Вексельбергом и Леонидом Блаватником продали «Роснефти» за $27 млрд. Петергов и Мартыненко проводили сделки и для крупных сторонних клиентов — Integra Group, Челябинского цинкового завода, ОГК-5, «Балтики», НЛМК, «Новатэка», концерна «Калина», Sun Interbrew и Highland Gold Mining.

Летом 2007 года Мартыненко и Петергов проводили очередной отпуск на Мальдивских островах и приняли решение о создании собственного бизнеса. Вскоре они зарегистрировали управляющую компанию Simargl Capital и фонды Simargl New Opportunities и чуть позже — Simargl Multi-Strategy Fund, инвесторам предлагали поиск и трейдинг специальных ситуаций. Оба фонда были с широкими мандатами и предполагали инвестиции вне России.

Название Simargl связано с восточнославянским богом, покровителем урожая и процветания, символом вооруженного добра.

Партнеры поделили обязанности: Петергов стал отвечать за сделки и разработку новых продуктов, Мартыненко вел крупных клиентов. Также из «Альфы» к ним присоединился вице-президент по продаже акций Дмитрий Садовый. Управляющая компания стала работать с частью клиентов «Альфы», хотя появились и новые. Садовый говорит, что в кризис 2008 года к ним пришли клиенты «Ренессанс Капитала» и «Уралсиба», деньги которых застряли в акциях второго и третьего эшелона. Тогда компания удачно вложила средства на падающем рынке и заработала около 200%.

На пике у партнеров было под управлением около $220 млн.

В первую очередь Simargl занимался управлением портфелями ценных бумаг, но у компании есть private equity и проекты в сфере недвижимости. Среди прямых инвестиций — доля в индонезийской компании Black Pearl, которая занимается добычей руды. Для работы с недвижимостью летом 2008 года была организована компания «Новая площадь Симаргл капитал», фонд профинансировал ее примерно на $100 млн. Компания вкладывала в проекты жилой недвижимости, часть из них была стрессовой — ЖК «Солнцеград» (Балашиха), ЖК «Семь звезд» (Железнодорожный), «Английский квартал» (Щелково), гостиница в Красной Поляне (Сочи). Сейчас из большинства проектов в недвижимости компания вышла.

Сегодня Simargl управляет портфелем активов на $120 млн. По словам Садового, денег стало меньше, так как крупный клиент вывел средства, чтобы помочь основному бизнесу.

У компании каждый год были новые инвестиционные предложения для клиентов. С 2020 года фокус инвестиций Simargl Capital сместился с российских активов на глобальные, особенно hi-tech и биотехнологии. Сейчас на американские акции приходится около половины активов. Среди более экзотичных стран, куда инвестировали партнеры, — Южная Африка, Корея, Бразилия, Индонезия и Египет.

«С 2020 года мы активно предлагали клиентам инвестировать в американский биотех», — говорит Петергов. По его словам, более глубокое понимание этой области появилось во время работы на биотехнологический холдинг «Тим Драйв» бывшего топ-менеджера АФК «Система» Леонида Меламеда.

В 2020–2020 годах компания развивала направление алгоритмической торговли. Она собирает команды специалистов, в основном ученых с русскими корнями в американских университетах и крупных американских алгоритмических фондах, таких как Citadel. Они получают юридическую и IT-инфраструктуру, а в случае первого успеха — и средства в управление. Компания уже организовала фонд Simargl Quantitative Market Neutral Fund, который работает на арбитражных стратегиях. С декабря 2020 года по сентябрь 2020-го очищенная от комиссий доходность алгоритмического фонда составила более 44%. Еще одним партнером Simargl Capital и куратором алгоритмического направления стал бывший руководитель департамента продаж в странах СНГ и Азии Группы БКС Георгий Заря. Помимо России роботизированный трейдинг планируется вести в Индии, ЮАР и на рынках Азии. Вскоре планируется запустить новый фонд Simargl Algorithmic Fund, отслеживающий экстремальные отклонения от математических моделей глобального рынка. Восьмимесячное тестирование стратегии фонда показало доходность 39%.

ТОП русскоязычных брокеров бинарных опционов за 2020 год:
  • БИНАРИУМ
    БИНАРИУМ

    1 место в народном рейтинге! Честный и надежный брокер бинарных опционов. Бесплатное обучение для новичков! Получите бонус за регистрацию:

Что еще предлагают клиентам? Сегодня, по словам Петергова, на замену облигациям партнеры хотят предложить продукт с фиксированной доходностью — Hard money loans. В его основе лежит краткосрочное кредитование под залог качественной недвижимости в Калифорнии. Партнером Simargl стала уже работающая на этом рынке Beverly Investment Group. «В условиях, когда по депозитам и бондам нет доходностей, к которым привыкли за последнее время инвесторы, а ноты несут большие риски, наш продукт с защитой капитала и доходностью 8–10% годовых будет очень интересен консервативным игрокам», — считает Петергов. Simargl планирует привлечь от инвесторов $100 млн в свой фонд на Кайманах (администратор фонда — Apex).

У Beverly Investment Group выстроен процесс выдачи кредитов американцам. Петергов считает, что в отличие от P2P-кредитования, где инвестор покупает «воздух», в этом случае есть реальный залог — закладные на дома стоимостью от $0,8–2,5 млн в элитных районах Калифорнии — Малибу, Беверли-Хиллз, Санта-Монике. Simargl считает, что есть подушка от снижения стоимости на 30–40%. Это подтверждали вложения в недвижимость Калифорнии в периоды кризиса: падение обычно не превышало 20%. В случае дефолта американского заемщика существует законодательная схема реализации заложенного дома с аукциона, но пока был лишь один такой случай. В качестве платы за управление берется только performance fee — 20%, в большинстве остальных фондов (помимо алгоритмических) плата — стандартные 2% за управление и 20% за успех. Минимальная сумма инвестиций — $250 000, в отдельном субфонде — $1 млн.

Рейтинг Фонда «Петербургская политика» за декабрь 2020 года

Декабрь 2020 года ознаменовал окончательное наступление предолимпийского периода не только во внутриполитической жизни (резонансные помилования и амнистии), но и в региональных процессах. Самыми яркими примерами этого стали террористические акты в Волгограде и смена власти в Кабардино-Балкарии. Трагические события в Волгограде продемонстрировали сохранение на юге России серьезных интересантов, обладающих потенциалом для организации взрывов. При этом подчеркнуто жесткие меры безопасности в Сочи и на прилегающих территориях снижают риски терактов, но делают уязвимыми соседние регионы. Что касается отставки главы Кабардино-Балкарии Арсена Канокова, то в 2020 году это было уже третьей сменой главы на Северном Кавказе вслед за Дагестаном и Ставропольским краем. С учетом традиционного альянса, существовавшего, как считалось, между главами Чечни и Кабардино-Балкарии, эта перестановка поставила под сомнение самоценность сохранения для федеральной власти прежнего баланса сил как одного из факторов безопасности Олимпийских игр.

Если олимпийская тема была центральной в большей степени для южных субъектов Федерации, то выдвинутая в декабре идея новой муниципальной реформы стала существенной встряской для элит всех регионов. Этот проект был обнародован на фоне высокого уровня усталости от существующей малорезультативной схемы местного самоуправления, появившейся по итогам предыдущей реформы первой половины нулевых годов. Кроме того, актуальность оптимизации муниципальной системы нарастала из-за необходимости общего снижения издержек в связи с угрозой бюджетных разрывов. Заодно это позволило бы подтвердить вновь обозначаемый тренд ставки на губернаторов как ключевые избираемые фигуры в регионах.

В то же время контраргументы против такого шага тоже были вполне очевидны. Предлагаемые схемы пока не нашли достаточного понимания у истеблишмента – с учетом того, что оставался открытым вопрос об интересантах и драйверах такой реформы. Кроме того, резкие движения могли бы разрушить общий консервативный тренд, ориентированный на минимизацию или отсрочку преобразований там, где можно ничего радикально не менять. Наконец, весьма серьезным остается опасение, что увеличение зазора между руководителями муниципалитетов и гражданами не позволило бы им выступать в качестве буфера в случае обострения социальных и политических конфликтов.

Механизм избрания глав в 200 крупнейших городах России (по состоянию на январь 2020 года)

Абакан, Азов, Ангарск, Армавир, Артем, Архангельск, Астрахань**, Балашиха, Батайск, Бердск**, Березники, Бузулук, Владивосток, Волгодонск, Волжский, Вологда, Воронеж, Воскресенск, Грозный, Губкин, Дербент, Долгопрудный, Домодедово, Ейск, Екатеринбург*, Елец, Ессентуки, Железногорск (Курская область), Железнодорожный, Жуковский, Златоуст, Иркутск, Калининград*, Каменск-Уральский, Каменск-Шахтинский, Камышин**, Канск, Кемерово, Киселевск, Кисловодск, Ковров, Коломна, Комсомольск-на-Амуре, Копейск, Красногорск, Краснодар, Красноярск, Ленинск-Кузнецкий, Липецк, Люберцы, Магнитогорск, Майкоп, Махачкала**, Междуреченск, Мичуринск, Муром, Мытищи, Находка, Невинномысск, Нижний Тагил, Новгород Великий, Новокузнецк, Новокуйбышевск, Новороссийск, Новосибирск, Новотроицк, Новочеркасск, Новошахтинск, Новый Уренгой, Ногинск, Одинцово, Омск, Орехово-Зуево, Орск, Первоуральск, Петрозаводск, Подольск, Прокопьевск, Пушкино, Пятигорск, Реутов, Ростов-на-Дону, Рыбинск**, Самара, Северодвинск, Сергиев Посад, Серпухов, Соликамск, Сочи, Старый Оскол, Сургут, Таганрог, Тольятти, Томск, Ульяновск, Уссурийск, Усть-Илимск, Хабаровск, Химки, Череповец, Чита, Шахты, Щелково, Электросталь, Южно-Сахалинск, Якутск, Ярославль**

Отсутствие прямых выборов

Альметьевск, Арзамас, Ачинск, Балаково, Балашов, Барнаул, Белгород, Бийск, Благовещенск, Братск, Брянск, Бугульма, Великие Луки, Владикавказ, Владимир, Волгоград, Воткинск, Гатчина, Глазов, Дзержинск, Димитровград, Железногорск (Красноярский край), Зеленодольск, Иваново, Ижевск, Йошкар-Ола, Казань, Калуга, Каспийск, Кинешма, Киров, Королев, Кострома, Кузнецк, Курган, Курск, Кызыл, Магадан, Миасс, Мурманск, Набережные Челны, Назрань, Нальчик, Нефтекамск, Нефтеюганск, Нижневартовск, Нижнекамск, Нижний Новгород, Новомосковск, Новоуральск, Новочебоксарск, Норильск, Ноябрьск, Обнинск, Озерск, Октябрьский, Орел, Оренбург, Пенза, Пермь, Петропавловск-Камчатский, Псков, Раменское, Рубцовск, Рязань, Салават, Саранск, Сарапул, Саратов, Саров, Северск, Серов, Смоленск, Ставрополь, Стерлитамак, Сызрань, Сыктывкар, Тамбов, Тамбов, Тверь, Тула, Тюмень, Улан-Удэ, Усолье-Сибирское, Уфа, Ухта, Хасавюрт, Чебоксары, Челябинск, Черкесск, Элиста, Энгельс

* одновременно действует сити-менеджер

** в настоящее время работой руководит исполняющий обязанности

Федеральная общеполитическая повестка дня, связанная с резонансными освобождениями заключенных и предположениями о возникновении элементов очередной «оттепели», серьезного развития в регионах не получила. Несмотря на отдельные исключения (заявления Михаила Ходорковского о ситуации на Кавказе и в других национальных республиках, резкая критика Надеждой Толоконниковой системы исполнения наказаний в Мордовии), в целом ключевые оппозиционные фигуры почти не апеллировали к проблематике территорий. Тем не менее, можно отметить рост протестных акций – в том числе под антикоррупционными лозунгами (например, в Курской области).

Кроме того, имеются признаки повышения общественных и внутриэлитных волнений, связанных с экономическими причинами. Вполне вероятно, что одной из интриг января-февраля станет проецирование на региональную социальную и экономическую жизнь общего ухудшения рыночной конъюнктуры и бюджетных проблем, а также федеральных решений, принимаемых в кредитно-финансовой сфере. Если на федеральном уровне политика Центробанка по отзыву лицензий имела лишь ограниченный резонанс (в основном связанный с судьбой Мастер-банка), то относительно малозаметные с общероссийского уровня «проблемные» банки становятся фактором нестабильности для отдельных территорий. Наиболее остро события складывались в декабре в Калининградской области: отзыв лицензии у Инвестбанка спровоцировал попытку штурма местного отделения вкладчиками, а также поставил под сомнение судьбу ряда значимых для местных властей проектов – поскольку средства на их реализацию оказались на счетах этого банка. Несколько меньший резонанс вызвали события в Тульской области (отзыв лицензии у банка «Первый экспресс»), которые создали угрозу для функционирования завода концерна «Росогнеупоры» в Семилуках (Воронежская область) – поскольку банк был одним из основных владельцев предприятия. Кроме того, Воронежская область оказалась чувствительна и к отзыву лицензии у Инвестбанка, где находились счета местного приюта для женщин. Помимо этого, проблемное положение кредитных учреждений затронуло Самарскую область (банкротство Волго-Камского банка) и Северную Осетию (банкротство «Банка развития региона»).

Другим индикатором нарастания экономических проблем становится спортивная отрасль. На фоне активно продвигаемой предолимпийской повестки дня обращает на себя внимание нарастание кризисных явлений в крупных региональных спортивных клубах. Вслед за прошлогодними проблемам «Анжи» и «Томи» с отсутствием средств столкнулся «Спартак» из Нальчика, объявивший о снятии с первенства Футбольной национальной лиги объявил «Спартак» (Нальчик»). На 23 января назначено рассмотрение иска о банкротстве ярославского «Шинника». Кроме того, сохраняются финансовые проблемы у владикавказской чемпиона России 1995 года «Алании»: в ноябре клуб не смог полететь на матч во Владивосток, затем было объявлено об отмене зимнего тренировочного сбора, а руководство Северной Осетии сняло с клуба задачу по выходу в премьер-лигу. С учетом специфики полугосударственного финансирования и управления футбольных клубов в последние годы подобные проблемы могут косвенно указывать на нарастание финансовых проблем у влиятельных «акторов» в целой группе российских регионов.

Михаил Виноградов, президент Фонда «Петербургская политика»

13 января 2020 года

Топ-10 событий месяца в региональной политике

  1. Серия терактов в Волгограде
  2. Дискуссия о возможности новой муниципальной реформы
  3. Смена главы Кабардино-Балкарии и замена мэра Нальчика
  4. Приближение срока окончания полномочий у группы губернаторов
  5. Резонанс в регионах в связи с отзывом лицензии у Инвестбанка
  6. Нападение на дом губернатора Красноярского края Льва Кузнецова во Франции
  7. Критика губернаторов Сахалинской и Челябинской областей со стороны представителей Общероссийского народного фронта
  8. Ухудшение финансового положения ряда региональных футбольных клубов
  9. Разграничение полномочий Архангельской области и Ненецкого автономного округа
  10. Отставка главы Одинцовского района Подмосковья

Среднемесячный уровень социально-политической устойчивости

Создание холдингов в турбизнесе — дело времени или амбиций?

Закономерным следствием происходящего в России процесса укрупнения туррынка является диверсификация активов. Многие сильные игроки уже давно приобретают гостиницы, авиаброкерские фирмы и другие объекты туринфраструктуры, превращаясь тем самым из чисто туроператорских компаний в крупные разветвленные структуры. Однако делают они это постепенно, не слишком афишируя свои шаги. Но есть и другой, весьма затратный и рискованный путь – целенаправленное создание за короткий срок мощного универсального холдинга, владеющего собственными средствами производства турпродукта. Оправдан ли такой риск в условиях российской действительности? Какие перспективы сулит подобный вариант развития бизнеса?

– Андрей, «Интурист», пожалуй, самый свежий пример экстенсивно развивающегося холдинга, тяготеющего при этом к ведению натурального хозяйства. Вы же не только расширяете ассортимент направлений, но еще и покупаете различные объекты – от гостиниц до оленьих ферм. Насколько это оправданно?
– Преимущества комплексного подхода в том, что компания сразу получает полный пакет активов, необходимых для качественного обслуживания клиента на всех этапах предоставления туруслуг. То есть речь идет о вертикально структурированном холдинге, куда входят элементы розничных продаж и оперирования, объекты размещения, а также авиаперевозка, транспортное хозяйство, принимающие и обслуживающие фирмы.

– И при каких условиях компания может позволить себе выбрать подобный способ создания холдинга?
– Все зависит от того, кто является инициатором построения холдинговой схемы. Если это сторонний инвестор, рассматривающий слияние компаний как средство зарабатывания денег и готовый на начальном этапе финансировать данный проект, он вполне может форсировать его развитие. Но, пожалуй, единственный на сегодняшний день пример такого рода – «Туральянс». Большинство российских холдингов («ТЕЗ ТУР», «Натали Турс» и др.) формировались иначе – постепенно, путем последовательного присоединения тех или иных компаний по мере становления бизнеса. Изначально появлялась операторская структура, потом – необходимость контроля за розницей, затем все это начинало обрастать сопутствующей инфраструктурой. «Интурист» в данном случае нехарактерен. Здесь исторически были представлены все названные сферы деятельности. И сегодня наша задача просто восстановить их, но только в условиях современного бизнеса и с применением новейших технологий, позволяющих создать действительно крупную, сильную компанию, которой благодаря развернутой диверсификации по различным направлениям работы будут не страшны приход иностранного бизнеса в Россию и ситуации, связанные с экономическими и природными катаклизмами в разных частях мира.

– Да, но столь масштабные планы требуют значительных вложений. Вы думаете, серьезные инвесторы готовы к сотрудничеству с турбизнесом?
– Есть различные методики финансирования и дофинансирования проектов. Это и стандартные способы кредитования, и другие виды заимствований, и некие совместные программы. Кредиты, кстати, дают и под обороты. «Интурист», например, достаточно крупная компания, уже сейчас имеющая хорошие ресурсы, крепкие позиции по въездному туризму и неплохие финансовые показатели. Хотя нам, безусловно, повезло с брендом, который пользуется доверием инвесторов. Также не стоит сбрасывать со счетов денежные вливания со стороны АФК «Система». Но подчеркну, речь идет о выстраивании нормальной схемы хозяйствования, а не об исключительно дотационном существовании.

– Какие риски могут возникнуть перед компанией, выбирающей столь интенсивный путь развития?
– Во-первых, наличие холдинговой структуры не спасает от того, что тебя могут опередить одиночные конкуренты, если они сильнее в каком-то определенном аспекте деятельности. Так, это может быть альянс туроператора и другой структуры, которые не связаны между собой холдингом, но имеют надежные партнерские отношения. Ведь игроки, действующие на открытых рынках, более подвижны и маневренны. Но с другой стороны, если на каком-то конкретном участке маленькой компании удастся обойти холдинг, в целом он все равно останется лидером. Образно говоря, быстроходный катер может обогнать линкор на небольшом участке моря, но не сумеет переплыть океан.
Еще один подводный камень для крупного объединения – единый бренд, под которым, как правило, работают все входящие в него подразделения. Допустим, группа компаний включает в себя сеть турагентств, авиаперевозку, отели и что-то еще под одним названием. И вдруг в гостинице – массовое отравление людей, либо что-то случается с самолетом. Независимо от причин произошедшего под удар попадают все компании холдинга, поскольку бренд один, а люди не знают, что будет с маркой в результате этого инцидента, и для подстраховки вообще ничего у нее не берут. Так что когда в компании присутствуют все элементы туррынка, ее преимущества умножаются многократно, но и риски возрастают пропорционально.

– Однако все эти проблемы знакомы и тем холдингам, которые формировались постепенно.
– Это верно. Но такие структуры уже крепко держатся на ногах, и только мощные катаклизмы способны их свалить. А если группа компаний строится только на вливаниях стороннего инвестора, любое потрясение может нарушить ее устойчивость. Вспомним историю с «Премьером», который тоже был мини-холдингом, имел операторскую структуру, небольшую сетку агентств. Но как только возникли проблемы, все рухнуло. Поэтому очень важно правильно организовать бизнес, следить за тем, чтобы менеджмент не брал на себя повышенные риски, адекватно оценивать рынок. В случае с холдингом все звенья в цепи должны функционировать идеально и слаженно, иначе два-три технологических сбоя – и начинаются минусы. Впрочем, в постепенном создании холдинга тоже есть свои недостатки. Когда приобретения делаются поочередно, денег в конечном счете уходит больше, так что с финансовой точки зрения такой путь менее выгодный.

– Проблематичным, наверно, является и процесс интеграции внутри холдинга в ситуации, когда связать воедино надо так много элементов одновременно?
– Безусловно. И два основных слагаемых успеха в данном процессе – квалифицированный персонал и современная материальная база.

– Но, как известно, квалифицированные кадры в туризме – большой дефицит. А под такие амбициозные планы их требуется очень много. Откуда брать? У конкурентов?
– Каждый ищет свой способ решения проблемы, и переманивание кадров – прием распространенный и довольно эффективный на российском рынке, поскольку система мотивации и удержания собственных специалистов далеко не у всех операторов в числе приоритетов.
Но нам незачем говорить о переманивании. Мы предлагаем людям работать в известной компании с 76-летней историей. И дело не только в том, что это большая честь. Сделать «Интурист» действительно серьезным игроком на рынке, заметным в туриндустрии – чрезвычайно интересная задачка для людей, которые в этой жизни не только могут, но и горят желанием что-то изменить. Поэтому мы открыты для сотрудничества с профессионалами, готовыми принять участие в таком масштабном проекте.

– То есть вы хотите сказать, что никого не зовете, а ждете, когда кто-то из известных на рынке фигур попросится к вам сам?
– В действительности методики бывают разные, и сегодня мы используем все, чтобы достичь своей цели. Потому что она неординарна. Аналогичных еще не ставила ни одна компания в стране. Но риск, который «Интурист» берет на себя сегодня, в будущем, когда ситуация на туррынке России изменится к лучшему, может вывести нас в лидеры. Кроме того, нельзя забывать, что к российской туротрасли проявляют интерес западные компании, и при вступлении нашей страны в ВТО сюда могут прийти весьма серьезные игроки с большим запасом прочности. Это естественный ход событий, и его не надо бояться. Но и отдавать полностью свой рынок на откуп варягам не хотелось бы. Так что с данной точки зрения чрезмерная медлительность в процессе образования собственных крупных холдингов может стать роковой.

Зачем в туризме крылья?
Как показывает практика, далеко не каждый вид деятельности в туризме можно выделить в самостоятельное направление бизнеса и рассматривать как удачный объект инвестиций. Взять, например, авиаброкерские подразделения. Они оказывают существенную поддержку туроператорам, но зачастую убыточны в качестве независимых структур. Около 3–4 лет назад крупные турфирмы начали отказываться от услуг посредников и открывать свои чартерные отделы, потому что так проще и выгоднее наладить прямые контакты с авиакомпаниями. «Тем не менее уровень риска и требуемых капиталовложений в авиаброкерстве не соответствует рентабельности. Норма прибыли с каждого билета просто смешная и не покрывает расходов. При этом необходимо замораживать огромные суммы на депозитах перевозчиков, содержать штат сотрудников. А блочники часто соскакивают в последний момент, и консолидатору чартеров приходится самому закрывать дыры в загрузке», – утверждает вице-президент «ИнтАэр» Алексей Сергеечев.
«Существенные риски возникают в том числе из-за переизбытка перевозки, который всегда был и будет. Поэтому только компаниям, у которых есть большие потоки, имеет смысл заниматься авиаброкерством», – считает гендиректор «Инна Тур» Дмитрий Горин. Весьма дальновидно поступают фирмы, которые организуют программы, ориентируясь в основном на собственные операторские объемы, полагают многие эксперты.

Раз отель, два отель…
Одним из самых модных увлечений крупных игроков туррынка сегодня становятся инвестиции в объекты размещения. Недавно компания «Нева» завершила сделку по приобретению четырехзвездочного отеля Alegra на курорте Золотые Пески в Болгарии. По словам Анны Гуревич, старшего управляющего проектами инвестиционного фонда Quadriga Capital, выкупившего 25% акций компании, этот выбор объясняется тем, что «Нева» отправляет в Болгарию значительное количество туристов.
Чаще всего крупные операторы приобретают гостиницы не только для того, чтобы грузить их собственными клиентами. «Затачивать» отели только под себя – убыточно и неперспективно. Российский аутгоинговый рынок имеет ограниченную сезонность, следовательно, операторам – держателям гостиниц приходится обращаться и к другим поставщикам, в том числе иностранным, чтобы обеспечить должную наполняемость своих объектов размещения.
Гостиничный бизнес в среднем доходнее туристического, но здесь есть такие подводные камни, которые могут загубить даже самые многообещающие начинания. «В отель надо вложить большие средства, при этом совсем необязательно, что прибыль будет выше, чем проценты на вклад в банке. Кроме того, если рассматривать, допустим, обычный турецкий отель в 300 комнат с обслуживающим персоналом из 300–400 человек, управлять таким хозяйством довольно сложно. К тому же конкуренция на рынке очень высокая, каждый норовит придумать что-то свое, чтобы заманить клиента к себе, еще и выставить цену пониже. Так что те, кто берется за подобные задачи, не имея должной подготовки, знаний и персонала, вполне реально могут не вписаться в бюджет и прогореть», – говорит генпредставитель «ТЕЗ ТУР» в России Александр Синигибский. Как известно, «ТЕЗ ТУР» владеет четырьмя масштабными зарубежными гостиничными проектами в Турции. Один из отелей – Amara Beach Resort (Сиде) уже на второй год работы попал в пятерку лучших по версии TUI – Нolly.

Инвесторы в сетях
В начале апреля фонд прямых инвестиций UFG Private Equity Fund I официально объявил о приобретении 25% + 1 акций сети бюро путешествий «Куда.ru». По словам генпартнера фонда Бориса Федорова, частично акции были выкуплены у прежних владельцев, но в основном это была новая эмиссия. Цена сделки – $13,6 млн. UFG Private Equity Fund I рассчитывает увеличить стоимость компании за 3–5 лет в три раза, чтобы затем выйти из проекта путем размещения акций на фондовом рынке или продажи их стратегическому партнеру. Буквально через неделю председатель совета директоров холдинга «Туральянс» и идеолог «Куда.ru» Александр Комарницкий в свою очередь объявил о приобретении 100% сети «Магазин Горящих Путевок».
По мнению аналитиков, интерес инвесторов к туррознице закономерен: повышение уровня жизни россиян делает все более привлекательными активы, позволяющие работать с деньгами населения. «Однако успешная реализация таких проектов зависит от умения эффективно распорядиться полученными средствами», – полагает руководитель «Магазина путешествий» Александр Преображенский. «Многие непрофильные инвесторы думают, что управлять турбизнесом просто, а на практике вносят в него хаос. На мой взгляд, главная ценность дистрибуции – интеллектуальный ресурс, эффективная топ-менеджерская команда», – добавляет руководитель проекта по развитию розничной сети «МегаПолюс путешествий» компании UTE Megapolus group Ксения Рекшинская.

Самые надежные платформы для торговли бинарными опционами:
  • БИНАРИУМ
    БИНАРИУМ

    1 место в народном рейтинге! Честный и надежный брокер бинарных опционов. Бесплатное обучение для новичков! Получите бонус за регистрацию:

Добавить комментарий